Le LEAN comme stratégie...
De nombreux écrits nous présentent le "Lean" comme une solution "a priori" à un problème donné ou une finalité et nous proposent la mise en place, sans tarder de nombreux outils tous plus intéréssants les uns que les autres.
Si cette démarche est réalisée sans diagnostic et plus encore sans vision de l'entreprise, il est probable que les améliorations réellement constatées au début du chantier, auront du mal à résister à l'usure du temps, faute de supports éfficaces, fiables et stables. (Standards de travail - PIC stable - PDP adapté a l'atelier - Etc. ...)
Le LEAN est et doit rester une vision, une philosophie ou un état qu'on pense atteindre .... une stratégie. Le lean management doit définir le chemin à suivre et le lean manufacturing doit tout mettre en oeuvre pour le suivre.
Le LEAN: De la philo à la pratique
Dans une démarche Lean, le plus difficile est souvent de passer de l'état "philosophique" à la mise en pratique sur le terrain. (Atelier) Même si tout le monde est convaincu que cette démarche peut améliorer le quotidien de l'entreprise et des employés, il est beaucoup plus délicat de décider de l'ordre de mise en placede tous les concepts et outils abordés lors de la formation et qui paraissaient si simple a mettre en oeuvre.
Seul devant sa feuille blanche, un philosophe trouverait a coup sur une solution en nous expliquant que l'implication nécéssaire des opérateurs va venir étayer le temple Lean que nous avons l'intention de construire..... mais pour nous qui sommes en charge de mettr een place cette satanée démarche, les outils pésent lourds et sont difficilement classables.
Le premier outil a mettre en place dans les TPE/PME est bien souvent le 5S, pour la seule et unique raison qu'il va nous permettre d'y voir plus clair. Il va permettre de: Gagner du temps,éviter de perdre des piéces dans l'atelier, améliorer la sécurité, Diminuer la non qualité, identifier les points bloquants dans les processus, prévenir les pannes, etc. ..., mais également donner confiance aux gens dans l'outil de production. Cela ressemble beaucoup à ce qu'on peut attendre d'une démarche lean !
Si l'outil 5S va être souvent bien reçu par les employés en agissant directement et rapidement sur les condittions de travail et donc sur leur bien être, il en est tout autrement du reste de notre boite a outil lean: Si on peut "apprécier" le nouvel aménagement d'un poste de travail, on ne tombe jamais amoureux d'un TRS...
Alors comment faire?
Pour ma part je pense que les outils que l'on doit mettre en place et l'ordre dans lequel on va le faire doit être dicté par l'évidence de leur utilisation. A titre d'exemple; la mise en place d'un KANBAN peut être une évidence dans notre démarche de maitrise des stocks mais surtout pas l'inverse (On va maitriser les stocks puisqu'il existe le KANBAN....)
Il reste maintenant à « provoquer » ces évidences et le meilleur moyen me semble être l’obligation de la maitrise de la demande client. Si l’ensemble de l’entreprise doit être pilotée par la demande client, il est fortement recommandé de valider cette demande c'est-à-dire que tous les services de l’entreprise, les fournisseurs, les sous traitants doivent valider la demande, être conscients des conséquences sur les stocks, les bénéfices, les indicateurs de productivité, les TRS, etc… Cela permettra également d’anticiper certaines difficultés déjà repérées.
Cette nécessité de devoir répondre à la faisabilité ou non du plan de production proposé va amener chaque processus à mettre en œuvre des outils et des procédures pour leur permettre d’argumenter une réponse. Lorsque l’on sait qu’il est très délicat de refuser un plan financièrement intéressant, on verra rapidement se mettre en place une organisation qui permettra de : fiabiliser les moyens de production (TPM), d’accepter la flexibilité du client (SMED), tirer la production par l’aval (KANBAN), Réduire et fiabiliser les temps de circulation du produit dans l’atelier (VSM), Respecter et optimiser les délais de fabrication et l’ordre des réalisations (HOSHIN), Identifier rapidement les problèmes et les supprimer (Méthode de résolution de problème), Etc.
On pourra également, en maitrisant cette demande, éviter tous les désagréments que subissent les niveaux inférieure de la nomenclature au moment d'une variation de plan même minine.
Si notre objectif est de transformer notre organisation actuelle en organisation lean, force est de reconnaitre que la mise en oeuvre de l'ensemble de ces outils, rendue nécéssaire par la nécéssité de maitrise et de stabilité de la demande, va nous permettre d'initialiser "confortablement" la démarche en la rendant EVIDENTE.